«Basta conflitti, tra Pa e imprese è ora di nuovi contratti e di collaborazione per il progetto»

Le riforme strutturali del sistema Paese unitamente agli investimenti rappresentano un elemento centrale per garantire la ripresa del Paese nella fase post covid.
Attraverso il rilancio delle infrastrutture, e della occupazione, potrà attivarsi quel volano di crescita che ci consegnerà un Paese più moderno; è una partita che si giocherà in 2 tempi (condividiamo come Ance il timing prospettato dal ministro Giovannini) e che vedrà il triplice fischio di chiusura nel 2031.

È inutile contare esattamente a quanto ammontano complessivamente le risorse disponibili in questo periodo, perché tra fondi ordinari di bilancio, fondi coesione e sviluppo 2014/2020 e 2021/2027, Pnrr, fondo complementare e via dicendo forse parliamo di oltre 300 miliardi.Più difficile è comprendere quali opere potranno essere realizzate e soprattutto con quali regole di ingaggio queste risorse potranno trovare attuazione. Come Ance abbiamo, da tempo, manifestato le ns perplessità sulla completa deregulation opzionata dal legislatore (mancanza di pubblicità, super commissari …) e sull'arroccamento della mano pubblica su posizioni di retroguardia come testimoniato dalla partita relativa alla "congruità dei prezzi di appalto".Occorre un modello nuovo nel rapporto pubblico – privato che, abbandonando il modello suddito – sovrano, garantisca un effettivo atterraggio (anche dopo il Pnrr) dei progetti in tempi umani: servono modalità innovative, basate sulla collaborazione tra le parti.

Come Ance crediamo che non sia più rimandabile un sistema, mutuato sulle esperienze internazionali, che si basi su nuovi modelli contrattuali collaborativi. Le incertezze del momento, la progettazione alleggerita, la necessità di uno sforzo comune per raggiungere target così ravvicinati sono elementi che si sposerebbero benissimo con forme contrattuali innovative. L'approccio contrattuale tradizionale, basato sul trasferimento dei rischi dall'ente appaltante all'appaltatore, non è necessariamente la strategia più appropriata in quanto risulta spesso in una relazione conflittuale tra le parti, un alto livello di contenzioso, sforamenti di tempi e budget e un risultato generale non soddisfacente.

Al fine di risolvere queste criticità nel mondo anglosassone sono state create varie forme di procurement basate sulla collaborazione di tutte le parte coinvolte (stazione appaltante, appaltatore, subappaltatori, fornitori ecc.) verso l'ottenimento di un risultato comune e sulla condivisione dei rischi piuttosto che sul trasferimento. La collaborazione si fonda su principi cardine quali disponibilità, fiducia, condivisione di rischi e responsabilità e allineamento di interessi tra stazione appaltante e appaltatori. Il vero focus è posto sulla ricerca della migliore soluzione possibile per la realizzazione del progetto («best for project») invece che sull'interesse proprio di ogni parte.

Il «cost plus contract», ad esempio, è un contratto in cui all'appaltatore vengono rimborsati i costi effettivi sostenuti per l'esecuzione dei lavori, oltre un fee aggiuntivo. Un contratto su base cost plus viene utilizzato in particolare quando la natura o le caratteristiche dell'opera da eseguire non possono essere adeguatamente definite all'inizio, quando i rischi associati ai lavori sono elevati o quando occorre assicurare tempi rapidi di realizzazione. I costi e i singoli elementi di cui si compone il costo, per i quali l'appaltatore ha diritto al rimborso, sono indicati in modo assai dettagliato nel contratto. I costi diretti sono calcolati in base alla contabilità tenuta dall'appaltatore e alla documentazione giustificativa da esso fornita o altri registri di informazione che sono messi a disposizione del committente su base «open book» ; il cliente può anche monitorare le attività in loco per verificare che i costi siano giustificati e che non siano eccessivi.

Al fine di evitare che l'appaltatore operi in modo inefficiente o con scarsa produttività, oltre l'imposizione di penali - anche intermedie - per ritardo, i contratti «cost plus» prevedono solitamente anche un target cost stabilito all'inizio del progetto. Se il costo effettivo finale dell'opera è superiore al «target cost», i costi maggiori vengono condivisi tra le parti, sempre in una percentuale di norma progressiva, nel senso che maggiore è l'incremento dei costi, maggiore è la percentuale a carico dell'appaltatore di detti costi (gain/pain share mechanism).

Tra i vantaggi che il contratto su base cost plus porta con sé, si può certamente annoverare: l'ottenimento di una qualità più elevata dei lavori, poiché l'appaltatore è incentivato a utilizzare la manodopera e i materiali migliori senza interesse a fare compromessi al ribasso; la riduzione delle possibilità che il progetto venga sottostimato, anzi l'opera risulta spesso meno costosa poiché l'appaltatore non deve formulare un prezzo più elevato per assorbire il rischio di imprevisti, la forte riduzione del contenzioso in quanto appaltatore e committente sono incentivati a lavorare per un obbiettivo comune, infine, in caso di riduzione dei costi dei materiali di costruzione, il risparmio è condiviso con il committente.

Una forma contrattuale ancor più innovativa, sempre di derivazione anglosassone, è quella del «Project alliance form of contract». Si tratta di un'evoluzione dei Cost Plus Contract in cui tutte le parti in gioco operano congiuntamente convergendo verso interessi e obiettivi che sono comuni. Ogni partecipante, non solo appaltatore e committente, condividerà successi/risparmi e fallimenti/incrementi di costi che si verificheranno durante l'esecuzione dei lavori.

Questa forma contrattuale è stata standardizzata nel 2016, quando il King's College London, in collaborazione con l'Association of Consultant Architect, ha elaborato il Framework of Alliance Contract (FAC-1), e poi nel 2018 quando il Nec ha pubblicato il Nec 4 Alliance contract. L'Alliance contract è basato sui seguenti principi:

1) "Best for the Project" (il miglior interesse del progetto): i partecipanti indirizzeranno le loro decisioni verso la visione collettiva e gli obiettivi del team di progetto, anziché verso i propri interessi;

2) Trasparenza: Tramite l'accertamento e reporting dei costi open book", il cliente ha l'opportunità di lavorare a stretto contatto con gli altri partecipanti per prendere decisioni comuni e gestire al meglio il loro progetto;

3) "Shared Risk" (condivisione dei rischi): tutti i rischi contrattuali che non godono di copertura assicurativa, sono condivisi tra tutti i membri dell'Alliance contract. Una condivisione equa del rischio contrattuale tra tutti i partecipanti evita un approccio win-lose nella esecuzione del contratto stesso;

4) "Gain / Pain share mechanism" (partecipazione a benefici e insuccessi): tale meccanismo rappresenta un vero e proprio incentivo perché tutte le parti contrattuali sono chiamate ad elaborare idee innovative che possano apportare benefici al progetto. Il meccanismo di pagamento del contratto è basato su target cost, in modo tale che tutte le parti in gioco abbiano diritto ai costi effettivamente sostenuti, sulla base di un meccanismo gain/pain share, a seconda che il contratto sia stato chiuso a un prezzo minore (gain) o a un prezzo maggiore (pain) rispetto all'iniziale target cost;

5) "No blame no claim" (nessuna contestazione nessuna riserva): l'Alliance Agreement prevede che in determinate circostanze (ad esempio: ritardo nell'esecuzione dei lavori, difetti nell'opera e/o nella progettazione), le parti non possano chiedere il risarcimento dei danni ma invece accettino la responsabilità congiunta di tali eventi e delle loro conseguenze e concordino le misure per rimediare o comunque una soluzione che sia "migliore" per il progetto;

6) Buona Fede: la "buona fede" è legata ai comportamenti generali e ai valori culturali condivisi che i Partecipanti mirano a raggiungere a beneficio esclusivo del progetto;

7) "No Dispute" (nessuna controversia): i contratti dell'Alleanza solitamente includono un meccanismo di "nessuna controversia" in cui i Partecipanti si impegnano a non avviare controversie, tranne in circostanze limitate;

8) Struttura di Joint Management: struttura di governance ben definita. La struttura è simile ad un'organizzazione aziendale che generalmente comprende: cliente e imprese; Team direttivo dell'Alleanza; Responsabile Alleanza; Team di gestione dell'Alleanza (Amt) e Team di progetto dell'Alleanza (Apt). Ciascuno di questi gruppi comprende rappresentanti di tutte le entità che partecipano.

Il meccanismo contrattuale di pagamento è basato sul target, articolato come segue:

a) Costi rimborsabili: i costi diretti e indiretti specifici del progetto, effettivamente e ragionevolmente sostenuti dai partecipanti per la realizzazione dell'opera;
b) Fee: compenso fisso per le spese generali aziendali e il margine di profitto concordato dai rispettivi partecipanti;
c) Target: previsione di un iniziale target cost stabilito da tutte le parti coinvolte. L'iniziale target cost sarà poi confrontato con i costi finali e, ciò che si risparmierà o sarà speso in più rispetto al target cost iniziale, sarà condiviso da tutte le parti che partecipano al progetto.

In altre parole, la performance dell'intero team di progetto determinerà la buona riuscita (se si risparmia) o cattiva riuscita (se si spende in più) dei lavori.In considerazione della natura collaborativa e non conflittuale del Contratto di Alliance, il criterio di aggiudicazione è basato su principi qualitativi piuttosto che meramente economici: il prezzo offerto ha un peso limitato, e vengono presi in considerazione altri elementi quali, capacità di sviluppare il progetto, affidabile analisi dei prezzi, metodologia costruttiva, sistema di qualità, programma lavori, opportunità tecniche offerte, sostenibilità, sicurezza sul lavoro, risk management.

Occorre un cambio culturale sia delle imprese che delle stazioni appaltanti e serviranno tempi non brevi perché tutto ciò possa trovare attuazione, ma l'importante è partire. Ricordiamoci quando i decreti legislativi 626/1994 e 494/96 introdussero un cambio epocale della gestione della sicurezza: li per li sembrava tutto inattuabile ma dopo qualche tempo imparammo ad utilizzare quelle previsioni con familiarità.

Discorso analogo vale per il «building information modeling» (Bim), sembrava utopico ma progressivamente sta diventando sempre più familiare ed utilizzato.In primis questa nuova metodologia di approccio dovrebbe riguardare le committenti più strutturate e le opere più complesse ma poi, progressivamente, dovrebbe poter diventare il paradigma di tutte le opere di genio civile di valore complesso e di importo medio alto.Ci stiamo rendendo conto che dopo anni di contrazione della spesa pubblica, che aveva determinato un blocco delle risorse per le infrastrutture, ora in presenza di risorse rilevanti nulla di fatto è ancora partito (marzo 2022) delle nuove opere. È ora di cambiare, il tempo stringe, non avendo timore di percorrere nuovi tratturi già sperimentati positivamente in altre realtà economiche simili alla nostra.

(*) Vicepresidente Ance con delega ai lavori pubblici